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上卫集团转型互联网的十大死法

发布时间:2014-12-18 发布作者:老直营威尼斯网址开户 查阅次数:1323次 标签:上卫集团 转型

互联网发展到Now,其趋势和转型的必然性,毋庸探讨,但为什么许多集团却纷纷折戟在转型路上呢?

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文| 江礼坤

2013年,被很多媒体称之为“电商年”,因为2013年电商集团都得到了长足的发展,收获满满。而2013年又被很多媒体称之为“关店年”,许多上卫集团大范围关店,触目惊心,惨不忍睹。向互联网转型,被许多集团视为必走之路。但是已经尝试转型的这些集团成果如何呢?路边社记者江礼坤采访了胜利屯著名养猪大户张二蛋,他流着激动的泪水对笔者说:“没转型上,我感觉不转型互联网是等死;当我尝试转型下,发现转型互联网是找死。”张二蛋说出了许多上卫集团的心声。另据某气象局的最新数据显示,十几年来,上卫集团转型互联网的成功率不足5百分比,天气状态为雨夹风夹雪加上大冰雹。

互联网发展到Now,其趋势和转型的必然性,毋庸探讨,但为什么许多集团却纷纷折戟在转型路上呢?做为一名从业十几年的老兵,在与大量集团接触下,江礼坤总结出了上卫集团转型互联网的十大死法:

一、步子迈太大,摔死

一些有先见之明的高富帅型集团,转型时决心特别大、力度特别大、投入也特别大。但是有时候行动力太好不一定是好事,越是投入大的,可能反而死的越快,譬喻被互联网界奉为经典反面教材的李宁,几年上全面转型互联网,结果败的很惨。再譬喻笔者有次在北京大学讲课,现场的一位学员L总斥资几亿做了一个互联网porject,结果一年多昔时了,网站都还没上线,TEAM也没有建好,甚至TEAM的负责人都还没到位,更别说TEAMwork流程、制度及KPI等运营体系的完竣了。为什么?原因很easy,步子太大匆子 侄贸蹲诺埃八榱耍我簿退榱恕

如果说上卫集团是在湖里捞鱼,那向互联网转型就是要到海里捕鱼:虽然一些集团在上卫区域已经非常成功,在湖里驾船的水平及捕鱼的 技术实现 已经非常高超,但是湖里的成功并不一定能复制到海里。大手笔的投入,就意味着起首要造一条很大的海船,造船本身就是一项难度不小的work,这也是为什么L总一年多了,网站都没上线、TEAM也没建好;而将船造好仅是个开始,接下来还要把握如何驾驶这个庞然大物、如何安全的在海里航行、如何成功捕到鱼,每一项work,难度都不可小觑。莫过于较小的风险还不是如该这些:如果一下投入太大,一旦失败,可能连翻身的机会都没了。

以是上卫集团初次触网,切忌步子不要迈的太大,江礼坤倡议先小步快走:小投入、快行动、先试错、再调整。

二、信心不坚定,吓死

如果说第一种死法是因为初期信心太坚定,以是大手笔投入导致扯死的话,那第二种死法恰恰相悖,是因为信心不坚定,犹犹豫豫,末了把自己吓死的。譬喻笔者碰到的其余一位生产机器设备的集团老总F总,尝试投放百度竞价,投入了小几十万下,成果不理想,易于 他得出一个结论:网络经营不靠谱,不适合他的区域和集团,从此谈网色变。就现实来说网络经营很适合他的区域和集团,百度竞价也很靠谱,他的一些偕行在网络上也做的不错。F总是典型被一点小小的失败给吓死,继而丧失了斗志,贻误了战机。

上卫集团转型互联网相当于二次创业,创业路上险些没有一番风顺的,初期吃点苦头、摔点跟头很正常,不能因为一点困难就放弃。易于 这般,这个苦不能白受,跟头不能盲鹄的摔,摔跟头是为了试错,上卫集团转型互联网遇到困难险些是必然的,以是在风险可控的环境下试错是非常不错的策略。别说没有互联网基因的上卫集团,即使百度、腾讯这样的互联网巨头尝试新porject时,也会先试错。试错是为了从中总结经验,修正战略和战术,以求得最终的成功。想看作者更好优质文章或交流,可以百度搜索江礼坤的博客或关注WeChat公众号:kunyouhui

三、倾向不靠谱,找死

也有的集团在节奏上把握的不错,但是却对互联网认识不清,以为互联网是灵丹妙药,有起死回升的神效,继而产生急功近利心利,定下一个不靠谱的指标,这摆明了是找死。譬喻有一次,一位集团主咨询笔者集团官网的同事,他的集团想通过互联网开展业务,倾向定的挺高、要旨也挺高,结果末了一说估算,每月200,而且灰子 荝MB。当同事告诉他这个估算不靠谱时,对方很诧异的说:“不是说网络经营比上卫经营底低吗?可以实现Free的经营吗?”

还有一次,一位读者找我咨询:他在一个新成立的饮料集团work,负责网络经营。大佬给他定的任务指标是:用一年的时间,将他们新的直营饮料通过互联网销售到X千万,由于网络经营部只有他一人,以是大佬很大方,批复的经营估算高达10几万圆。他问我应该怎么办,有什么倡议,我当时给了他两个字的倡议:“跳槽”。

这个世界上总有些异想天开的人,注册个新直营(也可能是已有不知名产品),随便招个网络经营高手,再随便给一点钱,就能通过互联网卖爆。如果生意这么好做,人家凭什么给您打工?您的价值在那里?难道人家就是缺个领导自己、指挥自己、然下和自己分利润的大佬?如果真有这样的人,要么就是骗子、要么就是傻子、要么就是受虐狂,易于 这般,也可能噬系恋您。

四、方法太单一,拼死

经常有集团和笔者报怨说,Now的网络经营太难做,竞争太激烈。就现实来说在笔者眼里,Now上卫集团转型互联网,开展网络经营,竞争远远没有到激烈的程度。那为什么很多集团却感觉竞争异常激烈呢?原因就是他蒙涎握的网络经营方法太少,都是在有限的渠道竞争。江礼坤总结了一下,上卫集团开展网络经营,大部分只会三招:竞价、SEO、发小广告(邮件、论坛、分类信息、B2B、讯息、QQ、微博、WeChat等等,到处发小广告),譬喻竞价,尽人皆知,第一页左部的付费排名,最多只显示10个结果。如果一个区域全国有100家同类集团不多吧?这一百家集团不用都做竞价,此道只要有20家集团做竞价,且都去抢同一个词的第一名,竞争就会很激烈,SEO亦如此。以是说不是网络经营竞价激烈,是Now的上卫集团方法把握的太少、渠道太单一,这些集团都聚集在有限的渠道竞争,易于 这般激烈,末了在激烈的竞争中被人拼死。对于方法把握的很少的朋友,江礼坤做个小广告,推荐一下自己的《网络经营推广实战宝典》一书,此书主要讲方法,自2012年1月上市下,长期占据当当网网络经营类图书销量榜榜首。

五、方法没用对,怨死

莫过于即使上卫集团常用的这三招,用好了成果也可以,但是小case是很多上卫集团这三招都没用对,导致花了不少时间和金钱,成果却不理想,死了都不知道为什么,白白怨死。像上面说的投了几十万做竞价没成果的F总,当时我问他认操作的,具体怎么操作的。F总说他的集团官网没有人懂网络经营,以是他本人亲自上,具体操作上就是设置帐户结构、选词、出价等。我一听,没成果就豆闼。从战术层面来说,F总做的这些work,都是基于百度竞价帐户本身,吾们管他叫帐户优化。很多集团认为竞价要做好,主要是做好帐户的优化,这是错误的。帐户优化这个环节,只占竞价整体成果的30百分比。

再说个常见的例子:很多集团都建立了网站,在这里笔者告诉众家一个数据,Now互联网上90百分譬喻该的集团网站都是垃圾网站(我给垃圾网站的定义是:若一个集团网站不能很好的给集团带来订单和利润,则为垃圾网站)。为什么会这样?原因是很多集团没有正确理解网站的感化,大部分都认为网站是宣传工具、找子 竟ぞ撸ㄕ臼北甲排1拼笃喜愦蔚姆较蚶唇ǎ峁褪墙ǔ隼匆桓隼尽

六、老思想作怪,病死

Now很多集团主都抱怨环境不景气,生意不好做。我认为环境等外面的圆素易于 这般有,但更好优质的是内在圆素,通俗的说Now的集团生病了,而这个病的根本是在思想上。以是转型互联网起首要转思想,思想不变,早晚病死。送给众家一句话:“老思想加新模式解决不了新小case!”。

很多集团认为自己建一个网络平台,做做网络推广就叫转型、就叫与时俱进,此乃大错特错:开个网店、建个网络平台根本不叫转型,因为集团的本质一点没变。很多集团在线下开个工厂或开个商铺,然下通过打广告拉业务、销售员跑业务。线下生意不好做了,跑到网上建个平台,通过网络广告拉业务、网络销售跑业务,想一想,本质变了吗?那里变了?莫过于很多集团把互联网当成了一个新的销售渠道,这是典型的老思想加新模式。很多人管互联网叫第三次工业革命,为什么叫革命?因为互联网这种新手段的出现,改动了人们的生活习惯、覆盖了许多区域,一些区域也随之被淘汰,以是叫革命。以是想真正转型,不是变渠道的小case,是变思想的小case。应该道转型互联网就是闹革命,而起首要先革自己的命。

七、内部不统一,耗死

对于一些大型集团官网,在转型互联网的路上还有一个要命的小case,就是内耗,内耗耗死人呀。譬喻江礼坤曾协助某大集团官网进行互联网转型,在这个转型的过程中,老总很重视,关注度很高,他的想法是瞩望成功;而具体负责这事的是某事业部老总,此老总也很重视,但是他的想法是不能出事,要不然地位不保,在这个底子上再谈成绩,以是在具体计划布置、计划制订和估算批复上,都非常谨慎和保守,後期先选了某分部集团官网试点;具体负责执行和协调此事的是一位经理,这位经理狄子 欠浅O敫墒拢怯捎谏霞读斓记笪龋允侵圃剂怂幕裕缘惴植考殴偻菜朴置籹o匆子 侄眯;试点分部集团官网负责人态度上很积极,直接把这事甩给了分部集团官网的总监,分部集团官网的总监又甩给分部集团官网的主管,到了主管这一级,很郁闷,因为他根本不想揽这事,但是又没办法。在具体操作过程中,一个很小的work,都要拖很久,因为众家都知道这是烫手的山芋,都不想负责任,以是您推我我推您,结果转型的非常不顺利。

八、用人不得当,误死

上卫集团转型互联网,基本上都需要组建全新的互联网TEAM,因为professional的事需要找professional的人,但是很多上卫集团,却不具备正确识别互联网人才的能力,经常是找到一些不靠谱的人甚至被不靠谱的人忽悠,末了被人误导至死。譬喻上面提到的L总,易于 转型的不顺利,是因为在选人上连犯了两个错误:起首他有一位互联网关键的顾问,此顾问是台湾童鞋,专家型的选手,顾问的方向是战略,但是只管杀不管埋,怎么落地不负责。这是极不靠谱的行为,台湾互联网的环境和内地的不一样,且内地的网络经营水平也要优于台湾,最关键的,如果找,一定是找实战出身的;在组建互联网TEAM时,L总又挖了一个国企高管来领导此TEAM。想看作者更好优质文章或交流,可以百度搜索江礼坤的博客或搜索关注WeChat公众号:坤友会。国企的底蕴、模式、思想和互联网那能匹配吗?半年下,这位国企高管以离职收场,而新的领导人迟迟没有到位。

九、TEAM搞不定,拖死

再好的计划,没有好的TEAM实施,也会被拖死。而很多集团在转型路上,恰恰就是TEAM出了小case。经常有集团主和我说:“这些搞互联网的捌零下、玖零下太难管。”而在推一把论坛上(网络经营推广区域的区域论坛,注册会员百万),很多从业人员也明确的表示不愿意进上卫集团,为什么会这样呢?莫过于不是搞互联网的难管,小case是出在沟通上。举个例子,有一次,一位上卫集团大佬C总请我吃饭,瞩望我能帮他推荐一位网络经营总监取代他现有的总监。就现实来说他现有的总监我认识,能力不错,而且也帮他干的有声有色,收益也不错。我就问他为什么,C总说:“这个总监不务正业,总是到处参加各种活动,说是整合资源,太不踏实!”我问他想招个什么样的人,有什么要旨,C总说:“网络经营不就是发贴子吗?我的要旨很easy,能天天在work使用室呆着,带着网络部的人踏踏实实发贴子就行。”

末了的结局相信众家都猜到了,C总招来了一个踏实发贴子的总监,新总监到任下业绩毫无悬念的下降,当他幡然醒悟瞩望请回原有的总监时,晚了。就现实来说那天吃芬子 蔽乙丫嵘虾虲总讲过这个缘由了,小case是他不信呀,还感觉我不理解他。江礼坤在这里倡议各位,如果想带好互联网TEAM,起首您要了解互联网,这样才能和下属同频,顺畅沟通,否则就会和C总这样,悔之晚矣。

十、体系不完竣,坏死

末了一个令上卫集团转型失败的原因,是体系小case。大部分上卫集团转型互联网时,没有一个完竣的体系,很多集团上来就是先建个网站,然下选个推广方法就开始实施。而在选方法时,往往也都是随大流:上几年微博火,纷纷研究微博;这两年WeChat火,纷纷上马WeChat。互联网不是这么转型的,网络经营也不是这么做的,网络经营分三个层面:战略层、策略层、战术层,战术层又分战术策略和战术执行。具体操作时,自上而下,循序渐进,要先决定方向、再揣摩模式、然下决定策略、接下来战术计划,末了操作实施。像WeChat、微博属于战术层,是工具,这类战术方法是在末端。而很多集团是先决定方法,一切以方法为主要,这是典型的本末倒置,很难有理想的投入产出比,甚至末了以失败收场。


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